小公司股权激励案例与合伙人制度(小微公司股权内部激励案例)

一，小公司股权激励案例与合伙人制度

今天跟大家分享的话题是：企业在发展的过程当中，在哪一个阶段让员工入股更适合？

首先我们就要把公司分成两种类型：

第一个新公司，就是正在筹备的过程当中。

第二个就是老公司，什么何为老公司，就是你现在开业了，已经做了半年以上的了，那就是有一定历史阶段的，我就叫老公司。

这样讲应该很通俗易懂。

对于已经开始经营的这种公司，它又分为三个期。

当然不是每一个公司都会经历这三个期，但这三个期的形态一定都是存在的。

第一个，它亏损期，从盈利和不盈利来讲，亏损期，这是所有老板都不愿意看到的，但又是存在的。

第二个，微利期，你说他赚钱好像赚的也不多，你说他不赚好像又不亏本。

第三个，老板都喜欢的，叫盈利期，盈利期的时候，老板都是特别心生喜悦。

我们先撇开新公司不讲，我们首先讲老公司，如果今天你已经开公司半年时间以上了，你肯定要不是在亏损，要不就是微利，要不就是盈利，认同吗？

这个时候，我就问你，你认为如果今天你是一个已经在经营的公司，你让员工在这三个期间，哪个期间入股是最适合的？

我首先分享一个小案例，讲完这个案例，大家就自行去做判断，因为我已经为全中国500多家小微企业做过股权激励的落地的辅导，经常会跟各种不同的行业老板打交道，做辅导跟咨询的过程当中，会发现一个很好玩的现象，一般我做的连锁门店形式的股改是比较多的，如果是连锁门店就会存在这样的一个情况：

有的门店很盈利，有的门店是亏损，有的门店是微利。

这个时候，很多老板找到我的时候，我会问他们第一个问题：现在你有30个门店，接下来我们要做这个股改，先选出几家门店，做个实验田，如果你觉得这个股改有价值和有意义的话，最后你再做全员的推广。

我说，这个方法其实就是党交给我们的方法，做任何东西，你可以做一个试验田。

这个时候，我就会问老板，你挑出4家店或者5家门店，我来帮你做股改的落地。

你发现，60%以上的老板，都会选择什么样的门店来做这个实验，他们一般会选择亏损的，好一点的，会选择微利的，他们一定不愿意选择特别盈利的门店来做股改，还会跟我讲一个非常很大气的理由，说本来他就盈利，如果我做了股改没有任何价值，但是这个店已经亏损了，门店是微利，我想把它做得更好，员工如果入股进来了之后，这个结果会更好，但知道吗？

这个都是普通经营者的思维，所以说，我经常会问到这个问题，在选店的过程当中，基本上我就对老板的底就摸了一个底了，不是你说你大方，你说你利他就利他了，你的所有的行为，你的语言，你的思想都反映了你是否是利他的，还是利己的。

所以，大家讲到这里，我问大家，这些老板选择的对吗？

基本上我每次在做辅导案的过程当中，我就会问他，我说，你听过马云说过一句话吗？

就是在天晴的时候才要修屋顶，楼屋顶上已经漏雨了，这个时候已经在下雨了，屋顶是漏的，你有见过在下倾盆大雨的时候去翻屋顶的吗？

没有吧，都是在天晴的时候在修屋顶，什么是天晴的时候？企业状态最好的时候，士气最好的时候！

我问老板，我说你们觉得是门店在亏损区的时候，员工的状态更好，还是微利期还是盈利期？

所有的老板都会不约而同告诉我，当然企业盈利的时候，门店最盈利的时候，员工的状态是最好的。

所以，为什么不在员工状态最好的时候乘胜追击？

而且当你去做到这个举动，把你最盈利的门店拿出来去分股份的时候，更让你所有的员工看到一个东西，就是我们老板真是舍得分。

什么叫经营企业？

就是在经营人，在经营员工，经营人的这颗心。

当你去做了这个动作的时候，你这个动作所散发出来的信息所有人都能收得到。

如果一个老公司，今天你要去做股改，一定不是在你企业已经走下坡路的时候，你再去做股权激励，也不是说在你的企业里面已经快要倒掉的时候去做股权激励，而是在什么时候？

是在你企业最顶峰的时候！

企业它就跟人一样，这个世界上所有万事万物，它都会有一条生命线，生命线都会以抛物线的形式所呈现，见过抛物线吗？

人的生命是一条小的抛物线，企业的生命也是一条小的抛物线，地球的生命线是一个大的抛物线，宇宙的生命就是更大的一个抛物线。

不管什么生命状态，它都会有这样的生命抛物线，有出身、有发展，有最鼎盛时期，也有物极必反这个说法，到了顶峰也代表着你要开始怎么样？

开始往下走了，走下坡路了。

抛物线往上升的部分，上左边的部分我们叫它阳面，然后往下降的部分我们叫它阴面。

你企业在做股权激励的时候，一定是在阳面的时候做股改！

你企业在往上走的情况下，你做股改，你企业股改的结果才会大快人心，才会传递给员工一个非常清晰的指令，就是老板是舍得真正分钱的，而不是今天在算计和博弈我们，不是用一个股权激励的方式在拴住我们。

人都很聪明，特别是今天的90后跟00后的员工，他们很清晰的知道，你每一个指令或者你每一个行为后面背后的动机是什么，所以，大家一定明白，己所不欲勿施于人。

你要问我是在什么期间做股权激励？

我非常清晰的跟大家回答，一定不要等到已经阴雨连绵了，已经倾盆大雨的时候，我们再去修屋顶，一定在你企业最盈利的时候，拿出你最盈利的门店去做股权激励。

我曾经做过一个母婴连锁企业，当时他们有14家门店，老板是一个非常有高瞻远瞩眼光的一个女老板，当时她听了我的建议之后，就拿了她们家4个最盈利的门店来做股权激励，我记得当时我是去到了她们的企业里，帮他们在做股改，在做的过程当中，发现奇迹产生了，产生什么奇迹？

在做股权激励的辅导的过程当中，她们有一家从来就没盈利过的门店，门店的店长，主动请缨说，老板我愿意入股进来。

他说，虽然现在我们这个门店不盈利，但是，我对我们门店未来的前景我是非常看好的。

第二，正因为我们不盈利，所以我们门店的估值是很便宜的，我等于是低买，未来高卖。

你看这个思维。

所以说，当你行在道上的时候，员工是能够看得清楚，看得明白的。

看似我们是在做盈利门店的入股，结果是，非盈利的门店，亏损的门店员工都愿意入股了，你说当员工入股进来了之后，他把自己当成老板，把自己放在这个层面上去经营门店的时候，效果好不好？

当你用这样的真心去做股权激励的时候，用利他的心去做股权激励的时候，结果不盈利的门店盈利了，这个是我在做股权激励的过程中遇到太多的案例。

老公司在这三个期间哪个期间做股改？

如果未来你们有很多个门店或者有很多家公司，大家一定要切记，把自己最盈利的门店，最盈利的公司给拿出来就先做股改，当你做完之后，你会有意想不到的结果！

这个是针对老公司，接下来我还想说说新公司。

我不知道今天在看文章的当中，有没有现在已经开了一个实体店的，接着我又想开另外一个新店。

我自己总共是经营了4家公司，在我刚刚经营第一家公司，要做第二家公司的时候，我是怎么操作的？

首先，我做这第二家公司，我一定会把第一家公司里面，已经培养的非常成熟的核心骨干力量，抽出2~3个人，然后去创办这家新公司。

为什么要这样做？

当我把这2~3个人抽调在新公司做的时候，新公司从开创的过程中就已经具备了一定的生命力。

因为这几个人，他跟我关系很密切，我们知根知底，有共同的企业文化和精神部分存在，所以新公司更容易做得起来，这是第一个。

第二个，我做的第二件事情，调过来的这些骨干的力量，如果以前在老公司持股，可能只有10%或者5%的，我调到这家新公司，我瞬间让他持股20%。

于是，因为持股比例发生变化，来新公司的核心人员，他很容易愿意来。

第三个我会做什么事情？

我会继续留着他老公司5%的股份，让他继续分红，然后，慢慢减持，通过一定时间。

当然，这个东西就要根据实际情况来去做。

先给大家讲这个理念，为什么要这样去做？

第一个，我要保证这些到新公司里的人，让他们入股。

第二个，同时我要保证他们现有的经济的收入，心就不会慌。

慢慢减持他在老公司股份的比例，让他最终全心聚焦在新公司，接着，新公司也就做起来了。

我在2017年的时候创办医美公司，我就是这样干的。

当时我让一批骨干力量过去，我把孕产医美的前景一讲完，我说你们要入股进来，核心股东至少20万，基层股东至少10万，当大家听完了之后，啪一下，把钱就全部入进来，其实那个时候公司还没开，公司的装修都还没开始装修，但是，因为这一帮人进来之后，以前是一个老板在干，现在是11个老板在干。

你认为是1个老板的能量高？还是11个老板的能量高？

不需要我再讲了，大家肯定会选择后者。

这样做下来的结果就是，新公司很容易第一个月就能盈利，我们当时第一年9个月的时间，我们做了几千万，我们也有盈利，这个案例想说明什么？

如果未来大家要做一个新公司，要做一个新行业，一定要切记，要在这个公司还在没有装修，或者还没有开始营业前，你就已经找好合伙人和股东，让他们一起入股，一起干！

这个时候你会发现，把员工变成了老板的思维，把员工提升了很多个档次。

你再去跟他们沟通交流的过程当中，他们所站的角度和立场是完全不一样的，新公司做起来就更容易一些。

去年我在广州开了一个化妆品工厂，我也是用同样的方式和方法，开了一个1万平米的化妆品工厂，我在开化妆品工厂的时候，不会因为有钱，我就自己去开它，而是我首先找到能够跟我一起成为股东的这样一帮人，最后我才会去开化妆品工厂。

这样，我开这个工厂是不是胜算会更大一些？

我找到的这些人，一定是跟我的能量相匹配，他有的，我没有，所以，我的化妆品工厂，一个月的时间，8月份开业，我们9月份就已经开始止亏。

虽然没有太多的盈利，但是只要不亏本，往前看就是一个良性发展。

所以，我们的一个主题：

公司在发展的过程当中，什么时候让员工入股会更好？

通过几个股权案例，你明白了么？

二，小公司股权激励的真正原因

企业的发展在我看来，一个是解决“干什么、怎么干”的问题，一个是解决“为谁干、干了怎么分”的问题。

前者是商业模式要解决的问题，后者则是分配体系要解决的问题。

股权激励作为企业分配体系的一部分，解决的就是“为谁干、干了怎么分”的问题，这个问题解决好了，企业发展就可以基业长青。

举一个简单的例子：

假如你的爱人是你的业务员。

他会不会跳槽？

会不会经常抱怨？

会不会不积极主动？

会不会经常推卸责任？

会不会拼了命的多出业绩？

你会发现一个企业中，最卖命的人只有老板、老板娘。

所以，股权激励的作用就在于：

真正实现让员工从“打工心态”向“老板心态”的转变；

让现有员工愿意留下来并且积极主动的去承担、去奋斗，同时吸引优秀人才加盟。

从“要我干”向“我要干”的主观能动性转变。